Структурные методы разрешения конфликта

НЕГОСУДАРСТВЕННАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ



«ИНСТИТУТ МИРОВЫХ ЦИВИЛИЗАЦИЙ»

Департамент инновационных программ обучения





К У Р С О В А Я    Р А Б О Т А





по дисциплине

«Управление человеческими ресурсами (Управление 

персоналом)»



на тему 

«Управление конфликтами»









Группа







Студент





Т.В. Тишкова

Дата



«25» июня 2017



Преподаватель







Н.Ф. Лозик





МОСКВА 2017



Содержание



	ВВЕДЕНИЕ	3

1.1.	Сущность конфликта, его понятие	5

1.2.	Типы конфликтов	7

1.3. Причины конфликтов	11

	Глава 2: Управление конфликтом	22

2.1. Структурные методы разрешения конфликта	22

2.2	Межличностные стили разрешения конфликтов	24

2.3. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации	26

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «Промсвязьбанк»	32

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	42

	Список используемой литературы	44

































ВВЕДЕНИЕ

В главных сегментах банковского менеджмента – финансовом, организационном, социальном, психологическом, правовом – управление конфликтом в банковской организации становится все более и более важной темой. В связи с увеличением насыщенности деятельность в банковской области, а кроме того с введением новейших банковских технологий и возрастанием степени трудности работ разрешение производственных проблем все больше увязывается с человеческим фактором, с взаимоотношением персонала к работе. В этой ситуации с целью достижения целей компании управляющий все более обязан разбираться в внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации сотрудника.

В ранних работах по управлению, как правило, подчеркивается значимость слаженного функционирования компании. Согласно мнению авторов, в случае если отыскать верную формулу, предприятие станет функционировать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие изнутри компании, рассматривались как крайне отрицательные действа. В самом деле, одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления существовало предотвращение обстоятельств, содействовавших появлению конфликта. Современные теоретики управления подтверждают, что абсолютное отсутствие конфликта внутри компании – требование не только лишь невыполнимое, но и ненужное.

Более того, хотя компании и необходима слаженная организованность всех типов работы, она не может оставаться статичной и удовлетворенной имеющимся положением. Наоборот, начальство обязано демонстрировать динамичность, составлять план нововведения и надлежащим образом отвечать на изменение внешней среды.

Конфликт считается неотъемлемым компонентом функционирования каждого сообщества, а значит и компании, по этой причине для эффективного ведения управленческой деятельности необходимо осознавать натуру данного социального явления и управлять им на практике.

Для того чтобы сконструировать главные взгляды подхода, который позволит нам эффективно «работать» с конфликтами, необходимо ответить, по меньшей мере, на некоторое количество основных вопросов. Как появляются конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как избрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его финал?

В обстоятельствах снижения прибыльности банковских операций и ужесточения конкурентной борьбы именно в методах управления конфликтными действами имеют все шансы быть обнаружены эти запасы, что дадут возможность банку сформировать посылы с целью формирования и процветания в перспективе.

В предоставленной курсовой работе попробуем изложить отдельные основы практического подхода к решению проблемы управления конфликтными действами в банковском коллективе в случае ПАО «Промсвязьбанк».





























ГЛАВА 1: ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА



Сущность конфликта, его понятие



Как у множества определений у конфликта существует масса определений и объяснений. Одно из них устанавливает конфликт как недостаток единства среди 2-я или более сторонами, которые имеют все шансы являться определенными личностями или группами. Любая область делает все, для того чтобы была принята ее точка зрения либо задача, и препятствует иной стороне совершать то же самое.

Любая организация проходит в собственном формировании через серию внутренних конфликтов, симпатия никак не имеет возможность присутствовать без установленной напряженности и без конфликта среди позиций, представленными в ней, среди группировок людей.

Отличие людей во мнениях, расхождение восприятия и оценок этих либо других происшествий довольно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся обстановка предполагает собою опасность для достижения установленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, в таком случае появляется конфликтная ситуация. Довольно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, однако порой случается достаточно какой-либо мелочи: неудачно произнесенного фразы, точки зрения, т. е. инцидента – и конфликт имеет возможность наступить.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Вероятность конфликтов заложена в создании наиболее человеческой жизни. Основания конфликтов коренятся в странностях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Из числа факторов, производящих конфликты, необходимо охарактеризовать, прежде всего, социально-экономические, общественно-политические и нравственные. Они представлены питательной средой для происхождения разного рода конфликтов. На происхождение конфликтов проявляют воздействие психофизические и биологические характерные черты людей.

Бывает так, что в одних вариантах решение конфликтов протекает правильно и профессионально грамотно, а в прочих, что случается чаще, - непрофессионально, на низком уровне с ужасными финалами чаще для всех соучастников инцидента, где не имеется фаворитов, а есть только лишь побежденные.

Сегодняшняя точка зрения состоит в этом, что даже в организациях с успешным правлением отдельные конфликты не только вероятны, но даже имеют все шансы быть и желательны. Безусловно, конфликт не всегда имеет позитивный характер.

Двигающей мощью в конфликте является заинтересованность или желание человека, или одержать победу, либо сберечь, либо усовершенствовать свое положение, защищенность, надежность в коллективе или надежда на результат поставленной в очевидном или не очевидном варианте цели.

Как поступить в той либо другой ситуации, зачастую бывает не ясно.

Отличительной особенностью каждого конфликта является то, что же ни одна из участвующих сторон не знает предварительно точно и целиком всех решений, принимаемых другими сторонами, их грядущее поведение, и, таким образом, каждый должен функционировать в обстоятельствах неопределенности.

Инциденты могут быть сокрытыми либо очевидными, хотя в основе их практически постоянно лежит отсутствие согласия, обусловленное наличием различных мнений, взглядов, мыслях, интересов, точек зрения. Но оно не всегда выражается в форме очевидного конфликта. Это случается только после этого, когда «имеющиеся противоречия, несогласия не соблюдают обычное взаимодействие жителей нашей планеты, мешают достижению поставленных целей». В этой ситуации люди просто бывают вынуждены любым образом преодолевать несогласия, вступать в открытое конфликтное взаимодействие.

Общность всех столкновений вне зависимости от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их заслуги, неимении согласия двух либо более сторон – участников инцидента. Сложность конфликтов обусловливается разумными поступками отдельных лиц и коллективов с различными интересами.

Типы конфликтов

Компанию, как общую деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, действенное управление осознавать, как искусное управление этой взаимозависимостью. Отношения меж организационными единицами оказывают главное воздействие на взаимодействие обозначенных единиц. 

Можно различать последующие четыре вида взаимоотношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени влияют на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить личные возможности и способности в данной области, также усилить личные позиции.

Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостающих, ограниченных ресурсов сотрудники нередко оказываются зависимыми друг от друга в ходе получения своей доли.

Деловые ("инструментальные") отношения. В идущем в ногу со временем связанном производстве сотрудники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Это закономерное положение любой из групп сотрудников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Идет речь про то, что организация производства на своем участке объективно опирается на итоги работы иных участков и групп. В связи с этим взаимозависимость групп в совместной работе на единые для организации цели характеризует, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с иной, форму обмена плодами работы групп внутри организации.

Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Обозначенные разновидности взаимоотношений имеют надлежащие направленности и центральные трудности. Принадлежность определенных разногласий к определенной природе (центральной либо поведенческой) характеризуют вид вмешательства в инцидент. Подразумевается внешнее для конфликтующих сторон воздействие, нацеленное на конструктивное снятие разногласий. При всем этом подразумевается, что само разрешение инцидента неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - очевидное несоответствие целям организации). Выделим следующие виды инцидентов, возникновение которых чаще всего отмечается исследователями в организации:

Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать разные формы. Одна из часто встречающихся форм - ролевой инцидент, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования насчет того, каким обязан быть итог его работы.

Внутриличностный инцидент имеет возможность помимо прочего появиться в следствии того, что производственные требования не согласуются с собственными нуждами либо ценностями. Это особенно нередко случается в семьях, где и супруг, и супруга занимают руководящую должность либо являются специалистами. Внутриличностный конфликт имеет возможность помимо прочего считаться ответом на рабочую перегрузку либо недогрузку. Исследования демонстрируют, что такой внутриличностный конфликт связан с невысокой степенью довольства работой, небольшой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из огромного количества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в лучших из лучших организаций между этими группами имеют все шансы появляться инциденты. Неформальные организации, которые считают, что управляющий относится к ним незаслуженно, имеют все шансы сильнее объединиться и попробовать “рассчитаться” с ним понижением производительности труда. Еще одним образцом межгруппового инцидента может служить непрекращающийся инцидент между профсоюзом и администрацией. Увы нередким случаем межгруппового инцидента служат несогласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно наиболее юный и интеллектуальный, нежели линейный, и при общении предпочитает пользоваться техническим жаргоном. Данные различия приводят к конфликту между людьми и затруднениям в разговоре. Линейные руководители могут отторгать советы штабных специалистов и выражать возмущение насчет своей зависимости от них во всем, что имеет какую-либо связь с информацией. В экстремальных обстоятельствах линейные руководители могут преднамеренно избрать таковой метод исполнения предложения специалистов, что вся задумка завершится проигрышем. И это все чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, к тому же, имеет возможность выказывать свое недовольство, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь собственные решения, и постараться сберечь информационную зависимость от их линейного персонала. Это - яркие образцы дисфункционального инцидента.



Конфликт

Бэк- офис

Франт - офис

Управляющий банка











Рис. 1. Межгрупповой конфликт.



Нередко в связи отличия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные категории внутри организации. К примеру, отделы франт – офиса банка, обычно, ориентируется непосредственно на клиента, в то время как бэк - офис более хлопочет о соотношении издержек и производительности, а также о экономии на масштабах. 

Третий - межличностные конфликты (межличностный). Данный вид конфликта, может быть, самый распространенный. В организациях он проявляется разнообразно. В большинстве случаев это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал либо рабочую силу, время применения оборудования либо одобрение проекта. Каждый из них считает, что так как ресурсы урезаны, он обязан уверить вышестоящее руководство выделить данные ресурсы конкретно ему, но не иному руководителю. Межличностный инцидент имеет возможность помимо прочего проявляться и как конфликт личностей. Люди с разными чертами нрава, взглядами и ценностями время от времени просто не могут ладить друг с другом. Обычно, взгляды и цели этих людей различаются в корне.

Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и обслуживания. Любой обязан их исполнять, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить собственные социальные потребности. Но, если надежды группы пребывают в противоречии с ожиданиями отдельной персоны, имеет возможность появиться инцидент. К примеру, кто-то захочет заработать побольше, или делая сверхурочную работу, или перевыполняя нормы, а группа оценивает такое “излишнее” старание как негативное поведение.

 Между отдельной личностью и группой имеет возможность появиться конфликт, если данная личность займет позицию, отличную от позиции группы. К примеру, обговаривая на собрании возможности роста размера продаж, большая часть станет считать, что данного можно достигнуть методом понижения расценки услуги. А кто-то один, однако, будет твердо уверен, что эта стратегия приведет к сокращению выгоды и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого различается от мнения группы, может воспринимать к сердцу интересы банка, его либо ее все одинаково можно рассматривать, как источник инцидента, так как он либо она следует против мнения группы.

Подобный инцидент имеет возможность появиться на почве должностных обязательств руководителя: между необходимостью обеспечивать подобающую производительность и исполнять правила и процедуры организации. Руководитель может быть обязан предпринимать дисциплинарные меры, которые возможно окажутся непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа имеет возможность нанести ответный удар - поменять отношение к руководителю и, возможно, понизить производительность труда.

1.3. Причины конфликтов



         У всех инцидентов есть несколько обстоятельств. Ключевыми причинами инцидента считаются ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также нехорошие коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. В том числе и в самых у больших банков ресурсы практически постоянно ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, человеческие ресурсы и деньги между разными группами, чтобы наиболее действенным образом добиться целей организации. Таким образом, необходимость разделять ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам инцидента. 

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Вероятность инцидента присутствует всюду, где один человек либо группа зависят в исполнении задачи от другого человека, либо группы. Так как все организации считаются системами, состоящих из взаимозависящих частей, при неадекватной работе одного подразделения либо человека взаимозависимость задач может стать предпосылкой инцидента. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют инциденту, образующемуся из взаимозависимости задач. Предпосылкой инцидента между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал находится в зависимости от штабного, потому что нуждается в поддержки специалистов. Если взглянуть под другим углом, штабной персонал находится в зависимости от линейного, потому что нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет проблемы в производственном процессе либо, когда выступает в роли консультанта. Не говоря уже о том, что, штабной персонал при внедрении своих советов обыкновенно находится в зависимости от линейного.

Определенные типы организационных структур также наращивают вероятность инцидента. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где специально нарушается принцип единоначалия. Вероятность инцидента также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция придает значение в главном своей своей области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы симптомам они ни создавались: продуктовому, потребительскому либо территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему руководству более высокого уровня, тем самым понижая вероятность инцидента, который появляется по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Вероятность инцидента возрастает по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это случается потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и имеют все шансы уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. 

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации находится в зависимости от стремления добиться конкретной цели. Вместо того, чтобы беспристрастно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать исключительно те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. 

Данная тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей бэк – офиса и франт - офиса просили урегулировать одну проблему. И каждый полагал, то что с проблемой в силах совладать только лишь его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма общераспространенная причина инцидента. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок предпочитает независимость и самостоятельность. В случае если же их начальник считает необходимым внимательно следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, возможно, вызовут инцидент.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Данные отличия помимо прочего имеют все шансы повысить вероятность возникновения инцидента. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безучастными к такому понятию, как чувство собственного достоинства, быстрее вступают в конфликт. Иные исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, воспитании, стаже, возрасте и социальных характеристиках сокращают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как предпосылкой, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам либо группе взять в толк ситуацию или точки зрения остальных. Иные распространенные проблемы передачи информации, вызывающие инцидент, - неоднозначные критерии качества, неспособность наверняка определить должностные прямые обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Данные трудности имеют все шансы появляться либо усугубляться в следствии неспособности руководителя донести до сведения подчиненных четкое описание должностных обязательств.

1.4. Модель процесса конфликта.

На рисунке 2 показана модель инцидента как процесса. Из нее видно, что наличие одного либо более источников инцидента повышает вероятность появления конфликтной ситуации в процессе управления. Но, даже и при большей возможности зарождения инцидента, стороны могут не захотеть реагировать таким образом, чтобы и далее усугублять ситуацию. Одна группа исследователей выявила, что люди отнюдь не всегда обращают внимание на конфликтные ситуации, которые несут за собой небольшие утраты либо которые они считают малоопасными. Иным словами, в некоторых случаях люди понимают, что потенциальные выгоды участия в инциденте не стоят затрат. Их отношение к данной ситуации выражается следующим: “На этот раз я позволяю ему поступить по-своему”.











Управленческая ситуация

Источники

конфликта

Возможности разрастания конфликта

Реакция

на ситуацию

Конфликт

происходит

Конфликта

не происходит



Функциональные и дисфункциональные последствия

Управление

конфликтом

Рис. 2. Модель конфликта как процесса.





































Но во многих ситуациях человек будет реагировать таким образом, чтобы не дать другому достичь желанной цели. Данный конфликт нередко проявляется при попытке убедить другую сторону либо нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попробовать склонить других принять его точку зрения либо заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, поощрение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения либо участие.

Нужно заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности значительного числа людей дает возможность быстро увеличить и найти большое число альтернатив и исходов, что является значимой позитивной функцией инцидента, связанной с увеличением кругозора.

	Конфликты могут выполнять функции как положительные, так и негативные.

функциональные (положительные) – ведут к повышению эффективности организации. При функциональных конфликтах «оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем и рассматривают разумные аргументы». 

дисфункциональные (негативные) – приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушают групповое сотрудничество. Возникают вследствие социально-психологической несовместимости людей, затрудняют принятие необходимых решений.

Попадание конфликта в одну из этих групп во многом зависит с умений разрешать проблемы межличностных отношений у руководителя. «Эффективный менеджер регулирует неизбежные конфликты в рамках организации таким образом, что большинство участников, вовлеченных в процесс принятия решения, остаются убежденными, что вопрос решился по справедливости». Именно степень эффективности управления инцидентом влияет на исходы, которые станут дисфункциональными либо функциональными.

Как и сами конфликты, функции конфликтов можно рассматривать с двух точек зрения – как положительные или отрицательные.

К положительным функциям конфликта относятся:

Конфликт раскрывает и разрешает возникающие в отношениях между людьми противоречия и этим самым содействуют общественному развитию. «Своевременно обнаруженный и разрешенный конфликт способен предотвратить более значительные конфликты, ведущие к тяжелым последствиям». Образно говоря, конфликт «осуществляет контроль» за соблюдением общепринятых норм, правил, ценностей и в то же время формирует новые социальные нормы и институты, обновляя имеющиеся.

Функция стабилизации внутригрупповых и межгрупповых отношений уменьшает социальное напряжение, приводит к разрядке напряженности между сторонами инцидента. Конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым содействует сбалансированному решению появляющихся проблем. «В открытой социальной системе конфликт выполняет роль «предохранительного клапана», вовремя выявляя появляющиеся противоречия и сохраняя социальную структуру в целом». Поддерживает баланс сил, в том числе и власти. 

Конфликт «многократно увеличивает интенсивности связей и отношений, активизирует социальные процессы, придает обществу динамичность, поощряет творчество и инновации, содействует общественному прогрессу», то есть обладает инновационной функцией. С помощью инцидента можно одолеть преграды на пути экономического, социального либо духовного развития коллектива. Под воздействием противоборства либо в следствии его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Верно урегулированный конфликт «улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает увеличение социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения». 

В состоянии инцидента люди как правило четко осознают, как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют наличие объективных проблем и противоречий общественного развития.

Конфликт имеет информативную функцию, т.к. содействует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований. Образует условия для идентификации группы, помогает находить друзей и сторонников и выявляет противников и недоброжелателей. Информативная сторона имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая функция проявляется в том, что «администрация начинает концентрировать внимание на нетерпимые условия работы, беззаконие, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить усугубление инцидента, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации». Коммуникативная сторона проявляется в том, что для двух конфликтующих сторон необходимо владеть информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего соперника, ресурсах, которыми он обладает. Увеличивая информационный потенциал, стороны увеличивают коммуникативный обмен друг с другом, познавая значительно больший размер информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода их конфликта.

Интегративная функция конфликта заключается в сплочении коллектива, установлении и поддержании нормативных и физических границ группы, в установлении неформальной иерархии в группе и обществе, в том числе выявление неформальных лидеров. Производственный инцидент влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, содействует группообразованию. Данная функция сопряжена с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействия между ними. Данное явление получило наименование эффекта группового фаворитизма. Суть его содержится в тенденции каким-либо образом способствовать членам общественной группы в противовес членам иной группы. Данный эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную линию» между теми людьми, которые по каким-либо аспектам интерпретируются как «свои» либо «чужие».

Положительные функции конфликтов обусловливают и функциональные последствия их преодоления. «Очерчивая подходящий для всех сторон путь решения проблемы, дают возможность приобщить к данному процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость, и вынужденность поступать против воли». В последствии при этом более очевидно сотрудничество между сторонами, чем антагонизм. Позитивные функции инцидентов уменьшают возможность группового мышления и синдрома повиновения, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководителей. При функциональном решении инцидента признаки отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативные критерии оценки.

Но не нужно рассматривать инцидент как содержащий только лишь положительные функции и несущий только лишь позитивные результаты. Он может принести и целый ряд негативных последствий, которые препятствуют достижению целей. Так, инцидент способен привести к неудовлетворенности и снижению производительности, малоэффективной конкуренции с другими группами, которые будут рассматриваться как враждебные, а их цели, только как негативные. Увеличение враждебности приводит к приданию большего значения «победе» в инциденте, нежели решению реальной проблемы. Инцидент также способен вызвать снижение коммуникаций вплоть до их абсолютного исчезновения, увольнение работников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Подобные негативные явления приведут к сложному возобновлению деловых отношений в будущем.

Негативные функции конфликта:

Конфликт часто ведет к беспорядку и нестабильности.

Когда общество не в состоянии обеспечить мир и порядок.

Когда борьба ведется насильственными методами.

Когда следствием конфликта являются большие материальные и моральные потери.

Когда возникает угроза жизни и здоровью людей.



Нужно ещё обратить внимание, то что к указаным выше позитивным и негативным функциям не нужно подходить с оценочными категориями, так как «их ценность ситуативна». Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. «Только послеконфликтный анализ может вывести реальную направленность конфликта». Таким образом, функциональный конфликт способен перерасти в дисфункциональный, особенно при его подавлении: загнанные вглубь противоречия накапливаются, а если проявляются в форме очевидного инцидента, то имеют все шансы привести к значительным потрясениям. Безусловно, одно: конфликт есть нормальное явление и самой большой ошибкой является пренебрежение их, стремление представить ситуацию таким образом, что все идет гладко. Однако наилучшей стратегией решения инцидентов считается та, которая вовлекает в решение трудной ситуации как можно наибольшее количество сторон с целью выявления всех мотивов и дает возможность сделать тот или другой выбор наиболее оптимальным. Эта должна быть стратегия сотрудничества, так как именно она делает чаще всего конфликты функциональными.

Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. 

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 3), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.



	напряжёность                              t1                       t2                                 t3                       t4   t

	

	Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 – t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 – 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не содержать выигрышных показателей, т. е. один ущерб.


Глава 2: Управление конфликтом

2.1. Структурные методы разрешения конфликта



Имеется несколько успешных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении инцидента руководитель обязан начать с анализа фактических причин, а далее использовать соответствующую методику. Снизить возможность инцидента можно, используя методики разрешения конфликта. 

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов. 

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из наилучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие последствия ожидаются от каждого работника и подразделения. Здесь обязаны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и, кто обретает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также конкретно определены политика, процедуры и правила. При этом, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, для того чтобы его подчиненные хорошо осознали, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. Один из наиболее известных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей - ещё один структурный способ управления структурной ситуацией. Эффективное исполнение этих целей требует общего усилия двух либо более сотрудников, групп или же отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

К примеру, если три смены отдела конфликтуют между собой, необходимо сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Подобным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет содействовать тому, что руководители отделов станут принимать решения, благоприятствующие всей компании, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) компании раскрывает сущность комплексных целей. Банк стремится уменьшить возможности инцидента, объясняя общеорганизационные комплексные цели, чтобы достичь большей слаженности и деятельности всего персонала.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно применять как способ управления конфликтной ситуацией, проявляя влияние на действия людей, для того чтобы исключить дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в результат общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стремятся приблизиться к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием либо повышением по службе. Не менее существенно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц либо групп.

Регулярное скоординированное применение системы вознаграждений и поощрений тех, кто содействует исполнению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им нужно действовать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.







Межличностные стили разрешения конфликтов



Известны пять ключевых межличностных стилей разрешения инцендентов:

УКЛОНЕНИЕ. Данный стиль подразумевает, что человек стара.......................